对大多数美国志愿者而言，志愿活动是偶尔的，但对本文所描述的两个人来说，情况就不同了：一个人将志愿工作视为与其职业同等重要；另一个人把她在一家非赢利性机构的工作做为她的全职工作。 我们中的许多人都有过受到良心责备的经历。我们在电视上看到难民的悲惨状况后签署支票慷慨解囊。我们向乞丐的杯中扔硬币。我们甚至会到施食处当几个小时的志愿者，并发誓下个月还要这样做。但过了一个月，却因有非参加不可的会议或聚会而脱不开身。我们想要做善事，可就是没有那么多时间。事实上，1998年，抽出时间做志愿者的美国人占人口总数的56%，高于10年前的45%，但人均时间却少于从前。而有那么几个人却令我们羞愧难当。他们也忙，他们也胸怀大志，但他们从未错过该在施食处服务的那天。在此，我们要讲述两个人的故事，他们将乐善好施，起点作用—无论你想怎样称呼它—视为头等大事。第一个是莱尔·汉纳 (Lyle Hanna)，他发现，他为“人类栖身地”1志愿工作促进了其职业抱负。第二个是特蕾西·韦伯 (Tracy Weber)，她放弃了在微软公司的事业，转而效力于一个非赢利机构时，不得不抛弃许多习惯做法。
让事业与感召融为一体
你相信吗，莱尔·汉纳的心灵顿悟发生时，他正坐在山顶上。在新西兰东海岸，汉纳、他的妻子、儿子，及其他100来个“人类栖身地”项目的志愿者，为3个毛利人家庭建造的新房钉上了最后几个钉子。当时正值除夕夜，在欢庆峻工之后，他们爬上山顶等待天明。
当时，46岁的汉纳陷入沉思。作为路易斯维尔(Lousiville) 的威廉·M. 默瑟 (William M. Mercer) 公司一位事业有成的人力资源顾问，汉纳热爱自己的工作，但开始觉得受到限制。由于参加了“人类栖身地”项目，汉纳从加纳去了危地马拉。作为这项慈善工作的全球委员会主席，他在68个国家安排各种计划，并与世界各地的企业主管人员建立了关系。但是，在默瑟公司，他仍是驱车走同一条老路。
太阳从地平线升起时，汉纳开始为他的事业构想一条新的道路。他为了“人类栖身地”项目的工作奔走于世界各地，为何不能为默瑟公司也这么做呢？于是，他着手计划如何向老板推销自己的想法。
汉纳从不掩饰他对“人类栖身地”项目的义务，该组织为低收入但愿意贡献几百小时“财产增值劳动”的人建造房屋。在路易斯维尔他的办公室中挂着表扬他为此而获得的奖章。他还安排同事参加“人类栖身地”项目的建筑工作。自1987年以来，汉纳一直任该组织在当地分会的主席，并在肯塔基州(Kentucky) 建立了一个全州性组织，还加入了国际理事会。
从某种意义上说，行善是汉纳家族的传统 — 他曾考虑过追随祖父和父亲去做长老会的牧师。他声音柔和欢快，天生具有使人感到自在的魅力，这一禀性无论对他当咨询人员还是做“人类栖身地”项目的筹款人来说，都是有益的。但在他优雅风度的后面却有着坚定的意志。上小学时他被诊断为诵读困难患者 (dyslexic)，但10岁的汉纳坚持每天下午坐一个小时客车去接受课外辅导。上高中时，他是学生会及他参加的所有俱乐部的主席。所有这些都有助于说明他排得满满的日程表，他每周在默瑟公司工作50小时甚至更长，同时监管“人类栖身地”组织25周年华诞的全球庆祝计划。他说：“实际上，我没有时间做到两者兼顾，但我还是兼顾了。”
2000年3月份，汉纳见他的上司默瑟公司副董事长蒂莫西·林奇 (Timothy Lynch) 时，想的是为这两项任务多做贡献。他告诉林奇自己在山顶上思考的结果 — 他有经验和关系，可在全球范围替默瑟公司工作，与此同时还要扩大他在“人类栖生地”项目中的作用。林奇毫不犹豫地当场拍板。汉纳回忆道：“林奇说，‘太棒了，我们闯一闯’。”
林奇愿意让汉纳放手一搏，不仅是因为汉纳有这份才干，也不仅因为“人类栖身地”的活动从未妨碍他的工作，尽管他确实在干着两份工作。更重要的是，林奇认识到投身于“人类栖身地”项目实际上可使汉纳在本职工作中有更出色的表现。
光阴似箭，转眼已到秋天。2000年10月里的一天，汉纳正驱车行驶于列克星敦 (Lexington)，而他本应休假并在加德满都协助“人类栖身地”项目盖房（“我所有的假日都在为‘栖生地’出差。”)。但是，最后一分钟的一个客户电话使他留在了国内，这位客户是查尔斯·蒂曼 (Charles Thiemann)，辛辛那提联邦住房货款银行 (Federal Home Loan Bank of Cincinnati) 的总裁。该银行董事会的会议改期，蒂曼需要汉纳去做个介绍。汉纳知道他必须将赴加德满都的行程推迟几天，重新预订机票，以便处理这件事。他说：“关键在于默瑟工作是首位的。”
但出人意料的是：汉纳在为“人类栖身地”项目筹款时会晤了作为董事会成员的蒂曼，日后又使蒂曼成了默瑟公司的客户。在全球范围使这两项工作相辅相成，这正是汉纳所希望的。
汉纳坚信他的决定是正确的。他为默瑟公司世界各地的办事处开始了他的新业务扩展工作。2000年10月在印度的一次“人类栖身地”理事会会议上，他抽出时间去帮助默瑟公司在印度的业务负责人。回国途中，他因公司工作在英国逗留，同时为“人类栖身地”项目建立了一些新的联系。接着，11月他得到纽约 (New York) 默瑟公司董事会的承诺，投入20万美元在全美资助“人类栖身地”计划。总之，汉纳认为，他的志愿者工作和本职工作从未像现在这样珠联璧合。他说：“我感到非常兴奋。在伦敦，我必须给我的护照添页。我发现，在过去几年中，我走过了很长一段路程。”
不因离开微软而遗憾
到开第四次会议时，特蕾西·韦伯感到烦透了。已过去了一个月，仍未作出任何决定。在她的脑海深处还有其他一些小烦恼，因为她新效力的这家名为“中心点”(Centerpoint) 的非赢利机构过于节俭。她必须自掏腰包买剪刀和钉书机；还必须使用纸张打孔器，因为三孔纸太贵了。但最糟糕的是决策。韦伯来自微软公司的上层，在那里一个这样的决策只用一小时。得了，她想，所有这些研究和讨论值得吗？眼下的任务是：选定一个网址。
韦伯说：“最后，我像是，‘求求你们！我们能不能把这事给结束了？’”。
这不是36岁的韦伯在8月想象的情形。当时，她放弃了在微软公司的部门经理一职，来到还是在西雅图 (Seattle) 的“中心点”工作。这是一家帮助人们度过事业危机的非赢利机构。尽管她在微软公司的工资多于“中心点”全年19万美元预算，工作转变并未充满震惊。但从根本上来讲，这项工作正好符合她的期望，这正是使韦伯不去考虑为财政拮据的志愿者组织工作带来的沮丧的原因。她说：“我现在挣的钱无法维持生计，可是我感到了长期以来未曾有过的快乐。”
工作变动7年前，韦伯在刀尖威逼下遭人强暴后开始寻找更有意义的生活。这一创伤使她求助“中心点”。她在那里上了一个名为“寻找激情”的课程，该课程帮助她集中精力于寻求工作中的意义和成就。她在微软公司找到一份工作，管理那些为大公司客户排忧解难的技术人员，并认为这即是更有意义生活的答案。尽管她事业有成，升至部门经理的职位，监管150名雇员，但她并未感到满足。她说：“如果我生活的目的只是为大公司赚钱，那可不够。”她离职那天，“中心点”公司让她担任总经理。
韦伯的新职务与旧职务有相似之处，但这一过渡并不容易。譬如，她现在的薪水为一年2.4万美元，尽管由于她丈夫的收入和她在微软公司4年积累的股票，钱还不算问题。困难在于学会到“中心点”做老板并不意味着你能像普通的老板那样行事。韦伯回忆起初到“中心点”时的一次推销战略会议，在会上，她宣布 — 以说变就变的微软风格 — 所有的商业名片、小广告和促销材料都需要重做。在一阵尴尬的沉默之后，执行董事建议，他们以一次一项的方式来执行这些任务。后来，执行董事告诉韦伯，这些材料是与会的志愿者们制做的。韦伯确实没有考虑他们的其他工作和责任。
这一经历使韦伯认识到，她必须改变思维方式。她说：“我不直接发号施令。我要求帮助并请人们与我一起作出决策。微软那种敢作敢为和当机立断的做法在这里必须放弃。”
韦伯还要学会新的筹资的方法。在微软公司，要为她的部门争取资金，她会在预算会议上大声疾呼。而在“中心点”，她必须打无数个电话，求人慷慨解囊。韦伯回忆道：“最近，我参加了一个瑜伽班，一个在一家技术公司工作的女士称她觉得自己挣那么多钱甚至有负罪感。于是我求她给了200美元。”
韦伯在微软公司学会的一种技能使她在非赢利机构中大有用武之地，这便是一心多用 (multi-task)的能力。过去，在微软公司，她监管150名雇员及大量的客户和项目，如今则要指导广告策略，购买办公室设备，管理志愿者，担当首席财务官工作。最重要的是，她觉得她的工作有助于使人们生活得更好。如果这意味着要为一些烦人的决策会议吃点苦，那又有什么关系。至于“中心点”的网址，会议最终定为：centerpointonline.org。你看，这项工作不那么难吧？◇
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1 如欲了解“人类栖身地”的情况，请参阅《交流》2001年2、3期第50页上《吉米·卡特：白发国务活动家和木匠》一文。 — 编注
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